Программа
1
Назначение руководителем
Сотрудники Parts Unlimited
Для немедленного распространения
Для немедленного распространения
2
Кратный рост объемов задач
Часть 1 Испытание на прочность
Глава 1 Шаг в бездну
Глава 2 Трудно быть лидером
Глава 3 Хрупкая система
Глава 4 Неожиданные проблемы
Глава 1 Шаг в бездну
Глава 2 Трудно быть лидером
Глава 3 Хрупкая система
Глава 4 Неожиданные проблемы
3
ИТ-стратегия и тактика
Глава 5 Построить заново
Глава 6 Бесконечные изменения
Глава 7 Встреча с наставником
Глава 8 Душевный подъем
Глава 6 Бесконечные изменения
Глава 7 Встреча с наставником
Глава 8 Душевный подъем
4
Эпик фейл
Глава 9 Новый вид работы
Глава 10 Нехватка ресурсов
Глава 11 Рабочий момент
Глава 12 Полет «Феникса»
Глава 10 Нехватка ресурсов
Глава 11 Рабочий момент
Глава 12 Полет «Феникса»
5
Не запланированная работа
Глава 13 Катастрофа
Глава 14 Без вины виноватые
Глава 15 Тушение пожаров
Глава 16 Освобождение
Глава 14 Без вины виноватые
Глава 15 Тушение пожаров
Глава 16 Освобождение
6
Бутылочное горлышко
Часть 2 Восстановление системы
Глава 17 Главные ценности
Глава 18 Переосмысление
Глава 19 Будем откровенны
Глава 20 Первые успехи
Глава 17 Главные ценности
Глава 18 Переосмысление
Глава 19 Будем откровенны
Глава 20 Первые успехи
7
Время ожидания
Глава 21 Соберись, Джон
Глава 22 Система канбан
Глава 23 По-прежнему не успеваем
Глава 24 Хороший день, беспокойный вечер
Глава 22 Система канбан
Глава 23 По-прежнему не успеваем
Глава 24 Хороший день, беспокойный вечер
8
Способности взаимодействия
Глава 25 Разговор в кабинете директора
Глава 26 Еще две встречи
Глава 27 Сквозь волшебные очки
Глава 28 Сара, и снова Сара
Глава 29 Только вперед
Глава 26 Еще две встречи
Глава 27 Сквозь волшебные очки
Глава 28 Сара, и снова Сара
Глава 29 Только вперед
9
Короткие циклы запуска
Часть 3 Возрождение компании
Глава 30 Мыслить шире, делать больше
Глава 31 От невероятного к возможному
Глава 32 Проект «Единорог»
Глава 33 Показатели растут
Глава 30 Мыслить шире, делать больше
Глава 31 От невероятного к возможному
Глава 32 Проект «Единорог»
Глава 33 Показатели растут
10
Выпускная работа
Глава 34 Новые трудности и новые победы
Глава 35 Вечеринка у Стива
Глава 35 Вечеринка у Стива
DevOps
DevOps – это метод взаимодействия разных специалистов в компании для создания максимально адаптированных рынку продуктов.
Цель DevOps – наладить быстрый отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности бизнесу минимизируя влияния и разрушения от не запланированной работы, чтобы предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный ИТ-сервис.
Три пути DevOps
DevOps – это метод взаимодействия разных специалистов в компании для создания максимально адаптированных рынку продуктов.
Цель DevOps – наладить быстрый отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности бизнесу минимизируя влияния и разрушения от не запланированной работы, чтобы предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный ИТ-сервис.
Три пути DevOps
- Наладить быстрый поток работы, соединяющий ИТ-разработку и ИТ-сопровождение, потому что он лежит между бизнесом и клиентами
- Сократить и усилить цикл обратной связи, чтобы можно было сразу фиксировать качество и избегать ненужных переделок
- Создать культуру постоянного эксперимента. Учиться на ошибках и понять, что повторение и практика ведёт к настоящему мастерству.
Сотрудники Parts Unlimited
Руководство компании
Члены правления
- Стив Мастерс, генеральный директор, и.о. директора по ИТ
- Дик Лэндри, финансовый директор
- Сара Молтон, старший вице-президент по розничным продажам
- Мэгги Ли, старший директор по управлению розничными продажами
- Билл Палмер, вице-президент отдела IT-поддержки, бывший руководитель отдела внутренних технических операций
- Вэс Дэвис, директор по внешним техническим операциям
- Брент Геллер, ведущий инженер
- Патти МакКи, директор отдела техподдержки
- Джон Пеш, начальник управления информационной безопасностью
- Крис Аллерс, вице-президент отдела разработок
Члены правления
- Боб Штраусс, исполнительный директор, бывший председатель правления, бывший генеральный директор
- Эрик Рид, кандидат на должность генерального ди- ректора
- Нэнси Мэйлер, руководитель внутреннего аудита
Цитаты из книги
Такое ощущение, что ваша жизнь – боль!
Одна из проблем предупредительных мер в том, что ты никогда не знаешь, какие катастрофы ты предотвратил.
Что-то не так в мире, где половина сообщений посылается с пометкой «срочно». Может ли все быть настолько важным?
Выполняя программу первого пути требуется достичь настоящего понимания бизнес системы организации. Деминг называет это «признанием системы». Важно понять, где ИТ-отдел «недоглядел»? Какие именно ИТ-процессы и технологии активно мешают выполнению бизнес целей?
Суть третьего пути – убедится, что мы
постоянно работаем с системой
закрепляем полезные привычки
занимаемся совершенствами чего либо.
Мы должны постоянно давить на систему с целью избавить ее от недостатков, которые в ней есть.
Неважно, что ты совершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Если не пытаться улучшить систему, энтропия будет расти, так-как не бывает работы без ошибок, потерь и инцидентов.
Повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Лучше заниматься чем-то пять минут в день. Тогда будет совершенство.
Время ожидания ресурса равно % занятости ресурса, разделенному на % времени, когда ресурс условно свободен. Когда ресурс используется на 99%, его нужно ждать в 99 раз дольше, чем ресурс, используемый на 50%.
Такое ощущение, что ваша жизнь – боль!
Одна из проблем предупредительных мер в том, что ты никогда не знаешь, какие катастрофы ты предотвратил.
Что-то не так в мире, где половина сообщений посылается с пометкой «срочно». Может ли все быть настолько важным?
Выполняя программу первого пути требуется достичь настоящего понимания бизнес системы организации. Деминг называет это «признанием системы». Важно понять, где ИТ-отдел «недоглядел»? Какие именно ИТ-процессы и технологии активно мешают выполнению бизнес целей?
Суть третьего пути – убедится, что мы
постоянно работаем с системой
закрепляем полезные привычки
занимаемся совершенствами чего либо.
Мы должны постоянно давить на систему с целью избавить ее от недостатков, которые в ней есть.
Неважно, что ты совершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Если не пытаться улучшить систему, энтропия будет расти, так-как не бывает работы без ошибок, потерь и инцидентов.
Повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Лучше заниматься чем-то пять минут в день. Тогда будет совершенство.
Время ожидания ресурса равно % занятости ресурса, разделенному на % времени, когда ресурс условно свободен. Когда ресурс используется на 99%, его нужно ждать в 99 раз дольше, чем ресурс, используемый на 50%.
Клуб развития бизнес-ориентированного мышления
Все фотографии, тексты и видеоматериалы принадлежат их владельцам и использованы для демонстрации. Пожалуйста, не используйте контент шаблона в коммерческих целях.
