Программа
1
Специфика работы CEO
Часть 1. Проблемы
Главы: Пролог. Кэтрин. Почему она? Недовольство. Наблюдения. Штат.
Главы: Пролог. Кэтрин. Почему она? Недовольство. Наблюдения. Штат.
2
Доверие – это самое важное
Часть 2. Конфликт (начало)
Главы: Первое испытание. Продолжение. Выработка курса. Напа. Речь. Ответ. Надвигающаяся опасность. Немного о себе. Сближение. У бассейна.
Главы: Первое испытание. Продолжение. Выработка курса. Напа. Речь. Ответ. Надвигающаяся опасность. Немного о себе. Сближение. У бассейна.
3
Демонстрация уязвимости
Часть 2. Конфликт (окончание)
Главы: Первые результаты. Открытие. Эго. Цели. Ключ к разгадке. Атака. Объяснение. Кино. Практическое занятие.
Главы: Первые результаты. Открытие. Эго. Цели. Ключ к разгадке. Атака. Объяснение. Кино. Практическое занятие.
4
Главная команда
Часть 3. Трудный подъем (начало)
Главы: На рабочем месте. Пожарная тревога.
Сплетни. Главная команда. Сложная работа. Требовательность. Хорошая работа.
Главы: На рабочем месте. Пожарная тревога.
Сплетни. Главная команда. Сложная работа. Требовательность. Хорошая работа.
5
Общие цели
Часть 3 Трудный подъем (окончание)
Главы: Неприятный разговор. Решительный шаг. Объяснение. Трудный подъем. Выздоровление.
Часть 4 Сплочение
Главы: Первые плоды. Проверка на прочность. Путь команды.
Главы: Неприятный разговор. Решительный шаг. Объяснение. Трудный подъем. Выздоровление.
Часть 4 Сплочение
Главы: Первые плоды. Проверка на прочность. Путь команды.
6
Взаимная требовательность
Часть 5. Модель
Главы: Модель пяти пороков. Обзор. Оценка команды. Понимание и преодоление пяти пороков. Вывод. Фактор времени. Методы Кэтрин. Особые случаи командной работы. Благодарности. Об авторе. Отцу, научившему меня ценить труд.
Главы: Модель пяти пороков. Обзор. Оценка команды. Понимание и преодоление пяти пороков. Вывод. Фактор времени. Методы Кэтрин. Особые случаи командной работы. Благодарности. Об авторе. Отцу, научившему меня ценить труд.
7
Выпускная работа
Задание для выпускной работы в личном кабинете
Пять пороков команды
- Взаимное недоверие. Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
- Уход от конфликтов. Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
- Необязательность (саботаж принятых решений и договоренностей, как следствие неопределенность). Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.
- Не требовательность к другим. Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
- Безразличие к общему результату. Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока. Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
ТОП-менеджеры DecisionTech
Кэтрин – CEO
Джеф – бывший CEO, директор по развитию
Майки – директор по маркетингу
Мартин Гилмор – технический директор
ДжейРо – директор по продажам
Карлос – руководитель службы поддержки клиентов
Джен – финансовый директор
Ник – исполнительный директор
Джеф – бывший CEO, директор по развитию
Майки – директор по маркетингу
Мартин Гилмор – технический директор
ДжейРо – директор по продажам
Карлос – руководитель службы поддержки клиентов
Джен – финансовый директор
Ник – исполнительный директор
Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока.
Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды, и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.
Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды, и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.
- Они доверяют друг другу.
- Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
- Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
- Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
- Они нацелены на достижение общей цели.
Клуб развития бизнес-ориентированного мышления
Все фотографии, тексты и видеоматериалы принадлежат их владельцам и использованы для демонстрации. Пожалуйста, не используйте контент шаблона в коммерческих целях.
