Программа
1
Четыре основных правила менеджмента
- Найти нужных людей.
- Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
- Не забывать о мотивации.
- Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности. Все остальное – административная ерундистика.
Глава 1 Широчайшие возможности
Глава 2 Спор с Калбфассом
Глава 3 Силиконовая поляна
2
Безопасность и перемены. Отрицательная мотивация. Части тела, необходимые для управления проектами
Безопасность и перемены
Глава 4 Завод по изготовлению CD-ROM
Глава 5 Великий Вождь Народов
Глава 6 Лучший в мире руководитель
- Человек противится переменам если не чувствует себя в безопасности.
- Перемены необходимы руководителю для успешной работы. Наверняка они необходимы и в любой другой деятельности.
- Неуверенность заставляет человека избегать риска.
- Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
- Человека легко запугать прямыми угрозами, но так же можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.
- Угрозы – самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
- Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
- Если люди не справятся, вам придется привести в действие свои угрозы.
- Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
- Так что:
- руководить нужно сердцем;
- чувствовать нутром;
- вкладывать в команду и проект душу;
- иметь нюх чтобы отличать полезное от бессмысленного.
Глава 4 Завод по изготовлению CD-ROM
Глава 5 Великий Вождь Народов
Глава 6 Лучший в мире руководитель
3
Собеседование и прием на работу. Повышение производительности. Управление рисками. Игра в защите
Собеседование и прием на работу
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу
Глава 7 Подбор персонала
Глава 8 Знаменитый доктор Риццоли
Глава 9 Марков, генерал в отставке
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу
- Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром. В наибольшей степени последнее.
- Не пытайтесь нанимать людей в одиночку – гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
- Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции подождут до следующего проекта.
- Попросите наводку: человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
- Больше слушайте, меньше говорите. Если во время долгой паузы в разговоре просто смотреть на собеседника, человек начинает говорить и сказанное им в такие моменты представляет наибольшую ценность.
- И все это сработает лучше, если вы слегка подтасуете колоду.
- Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.
- Повышение производительности – результат долгосрочных усилий.
- Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат – обман.
- Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
- Создайте список рисков для каждого проекта.
- Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
- Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
- Для каждого риска определите показатель – симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
- Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!».
- Создайте доступные, возможно анонимные, каналы для сообщения плохих новостей начальству.
- Сокращайте потери.
- Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
- Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
- Не создавайте новые команды без необходимости. Лучше привлеките к работе уже сложившиеся команды.
- Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта. Если они сами этого хотят. Чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
- Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе – это одна из основных целей любого проекта.
- День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
- Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
Глава 7 Подбор персонала
Глава 8 Знаменитый доктор Риццоли
Глава 9 Марков, генерал в отставке
4
Моделирование процесса разработки. Извращенная политика. Сбор метрических данных
Моделирование процесса разработки
Глава 10 Абдул Ждамид
Глава 11 Зловредный мистер Бэллок
Глава 12 Человек, который умел считать
- Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
- Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
- Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
- Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
- В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
- …однако это не означает, что таким образом вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
- Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации.
- Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
- Причем личные цели могут прямо противоречить целям организации.
- Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь оптимально укомплектованную команду становится небезопасно.
- Определяйте параметры каждого проекта.
- Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения. Если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
- Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте.
- Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам.
- Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
- Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
- Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
- Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности. Используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
Глава 10 Абдул Ждамид
Глава 11 Зловредный мистер Бэллок
Глава 12 Человек, который умел считать
5
Процесс разработки и его улучшение. Делать работу по-другому. Эффект давления сверху
Процесс разработки и его улучшение
Глава 13 QuickerStill
Глава 14 Первый программист Моровии
Глава 15 Думать быстрее!
- Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение – весьма достойные цели.
- Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
- Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде – и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
- Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.
- Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии – гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень CMM), скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.
- Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить время и усилия посвящаемые разработке проекта.
- Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле. Не важно, с пользой для проекта или нет.
- Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало – уменьшить сроки отладки программы.
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
- Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать и ценить что они делают и к чему стремятся.
- Люди не начнут быстрее соображать от того, что руководство начнет давить на них.
- Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
- Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.
- Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
- Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Не больше ни меньше!
Глава 13 QuickerStill
Глава 14 Первый программист Моровии
Глава 15 Думать быстрее!
6
Грозный начальник. Туманные спецификации. Конфликт
Грозный начальник
Глава 16 План работ по подготовке к летним олимпийским играм
Глава 17 Гений по устранению конфликтов
Глава 18 Маэстро Диеньяр
- Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
- Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но такой кнут никогда не помогает людям работать лучше.
- Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность, а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные.
- Почему грозные начальники выбирают именно такую модель поведения? Что заставляет их из всего спектра эмоций выбирать именно злобу и агрессию?
- Неясность изложения материала спецификации говорит о том, что между участниками проекта существуют неразрешенные конфликты.
- Спецификацию, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не следует даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
- Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут подозревать себя в неспособности понять написанное, чем обвинят авторов спецификации в несостоятельности.
- Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
- Процесс создания и распространения программных систем – прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
- В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
- Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
- Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
- Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
- Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
- Не забывайте: все участники ситуации находятся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
Глава 16 План работ по подготовке к летним олимпийским играм
Глава 17 Гений по устранению конфликтов
Глава 18 Маэстро Диеньяр
7
Катализатор проекта. Человеку свойственно ошибаться. О персонале. Проблемы социологии
Катализатор проекта
Нам кажется, что самое страшное – незнание. На гораздо хуже ложное знание.
О персонале
Глава 19 Часть и целое
Глава 20 Необходимые церемонии
Глава 21 Выход на финишную прямую
- Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали, а как правило, они делают и многое другое, их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
- Посредничество – еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
- Первым шагом в деле посредничества должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Можно я попробую рассудить ваш спор?»
Нам кажется, что самое страшное – незнание. На гораздо хуже ложное знание.
О персонале
- Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы – определения архитектуры системы. Потому что всем разработчикам надо скорее дать какую-то работу.
- Если работу раздать людям и командам еще до завершения стадии дизайна продукта, не удастся создать простые и эффективные модели взаимодействия между сотрудниками и рабочими группами.
- Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
- В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы. А уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал, который работал бы непосредственно над кодированием.
- Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени!
- Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна (сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания.). Самый простой способ – заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
- Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
- С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т.п.
- Защищайте людей от давления и ругани больших боссов.
- Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
- Наблюдение: если бы проявление грубости и злости к подчиненным всегда говорило окружающим о том, что начальник просто боится, то никто из руководителей не стал бы так себя вести просто из опасения, что его страх станет заметен! Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.
Глава 19 Часть и целое
Глава 20 Необходимые церемонии
Глава 21 Выход на финишную прямую
8
Об извращенной политике (еще раз). Злоба и скупость. Основы здравого смысла
Об извращенной политике (еще раз)
Глава 22 Сделка года
Глава 23 По пути домой
- Эту патологию невозможно вылечить снизу.
- Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
- Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
- Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
- Злоба + скупость – вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
- Злоба и скупость прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании – быть щедрыми и заботливыми по отношению к своим сотрудникам.
- Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина – страх провала.
- У проекта должно быть два срока сдачи – запланированный и желаемый.
- Эти сроки не должны совпадать!
Глава 22 Сделка года
Глава 23 По пути домой
Записная книжка Мистера Томпкинса
В конце каждой главы Мистер Томпкинс подводит итоги и записывает свои мысли, которые, по сути, являются аксиомами и постулатами управления проектами по ДеМарко и Листеру.
На занятиях книжного клуба мы будет читать всю книгу по частям и разбирать, как эти принципы применяются в «реальной» жизни. Занятия клуба пройдут с использованием метода Сократа – диалога между участниками клуба, для которых истина и знания не даны в готовом виде, а представляют собой проблему и предполагают поиск. Наши дискуссии предполагают ответы на заданные вопросы, высказывание суждений, обнаруживая знания участников и различные точки зрения для обогащения картины мира.
Обучение потребует минимум час в неделю на лекционный материал и еще столько же на выполнение домашних заданий. Если вы не готовы выделить 2 часа в неделю, автор проекта рекомендует не начинать обучение!
На занятиях книжного клуба мы будет читать всю книгу по частям и разбирать, как эти принципы применяются в «реальной» жизни. Занятия клуба пройдут с использованием метода Сократа – диалога между участниками клуба, для которых истина и знания не даны в готовом виде, а представляют собой проблему и предполагают поиск. Наши дискуссии предполагают ответы на заданные вопросы, высказывание суждений, обнаруживая знания участников и различные точки зрения для обогащения картины мира.
Обучение потребует минимум час в неделю на лекционный материал и еще столько же на выполнение домашних заданий. Если вы не готовы выделить 2 часа в неделю, автор проекта рекомендует не начинать обучение!
Действующие лица
Вебстер Таттерсолл Томпкинс (Мистер Томпкинс) – главный герой, руководитель первой в мире Лаборатории по управлению проектами разработки программного обеспечения мирового класса
Команда Вебстера Томпкинса
Администрация Моровии
Внешние консультанты
Руководители проектов
Команда Вебстера Томпкинса
- Белинда Бинда – руководитель проектов, заместитель Вебстера
- Гэбриел Марков – генерал в отставке, заместитель Вебстера
- Вальдо Монтифьоре – личный ассистент Мистера Томпкинса, затем руководитель метрической группы
- Миссис Бирцих – заботливая и толковая ассистентка Вебстера, которую ему подыскали на место Вальдо
- Аристотель Кенорос – первый программист Моровии, Президент Моровийского института программирования
- Просперо Менотти (Доктор Менотти) – директор Моровийского института программирования
- Кайо Диеньяр (Маэстро Диеньяр) – эксперт по решению конфликтов, бывший воспитатель детского сада
Администрация Моровии
- Великий Вождь Народов (Билл) – глава Моровии, разработчик ПО на С++, экс.владелец крупной американской фирмы по производству ПО
- Аллэр Бэллок( Зловредный министр Бэллок) – министр внутренних дел, и. о. Тирана
- Лакса Хулигэн – шпионка государства Моровия, помощница ВВН
Внешние консультанты
- Гектор Риццоли (Доктор Риццоли) – руководитель серией экспериментов по управлению проектами
- Абдул Джамид (Доктор Джамид) – консультант по моделированию предчувствий и интуитивных ощущений в управлении
- Джонс Капорус – специалист по измерению «функциональных единиц» программных продуктов
- Ларри Бохеме (Доктор Бохем) – эксперт по решению конфликтов, автор семинара по методологии «Выигрывают все»
- Гарри Виннипег (Доктор Виннипег) – знаменитый писатель, автор многих книг
Руководители проектов
- Мелисса Альбер – руководитель всех проектов РМill, затем и.о. Вебстера Томпкинса
- Осмун Грэдиш – руководитель проекта РМill-А, затем руководитель группы управления конфигурацией продуктов.
- Томас Орик – PShop-А
- Аврил Альтербек – PShop-B
- Бигсби Грош – QuickerStill-А
- Элем Картак – QuickerStill-Б
- Молли Макмора – QuickerStill-В
- Лорен Апфельс – руководитель команды Quirk-B
- Норвуд Боликс – архитектор Quirk-B
- Гулливер Менендес – руководитель проекта разработки системы для моровийского аэропорта
Цитаты из книги
«Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.»
«Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.»
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас.»
«Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.»
«— … Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты — наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?
— Разве нет?
— Нет. Проснись же, ёлки-палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.
— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну… даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти…
— Нет, опять не то. Не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!
— Что?
— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твоё доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.»
«Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта.»
«На людей можно давить, но они не станут от этого быстрее соображать. Сверхурочная работа — верный способ снизить производительность: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки… а также потеря времени в течение обычного рабочего дня. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на работе, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление призвано решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.»
«Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.»
«Примите мои поздравления, сэр. Должно быть Вы заработаете на этом кучу денег. То есть еще одну кучу, я хотел сказать.»
«Меня еще иногда называют „человек, у которого нет неопубликованных мыслей“.»
«Команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.»
«Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.»
«Дорога к мудрости проста,
Как этот краткий стих:
Ошибки смело совершай —
И станет меньше их.
Пит Хайн.»
«Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.»
«Итак, я ваш начальник. Вы говорите мне, что десять человек разработают программное приложение за один год. Но я хочу, чтобы вы справились быстрее, поэтому предлагаю вам взять в проект двадцать человек вместо десяти и закончить его за полгода. Что скажете? Мистер Томпкинс нахмурился: — Скажу, чтобы вы пошли на озеро и утопились.»
«<***> в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу.»
«Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом.»
«Все коты — циники. Такова уж их природа.»
«Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.»
«Любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.»
«И все же хотелось бы представить, что где-то на земле есть место, где цель проекта — качество, а не сроки. Но, наверное, такого не бывает.»
«Аристотель называл свою технику „Код — в последнюю очередь“, и состояла она в том, что сам процесс написания программного кода откладывался на самый конец проекта. Минимум сорок, а то и шестьдесят процентов времени должно было уходить на низкоуровневое проектирование — тщательное и детализированное. Количество времени, которое нужно для отладки и исправлений, прямо пропорционально количеству ошибок.»
«Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.»
«— Аристотель, а ты что думаешь по этому поводу? — тут же обернулась к ним Белинда. — Почему разработчики не бросают проект, даже если давление на них постоянно растет, а сроки сдачи становятся все менее реальными?
— Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
— Как коты, — ввернул мистер Томпкинс.
— Точно, как коты.»
«Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.»
«При увеличении команды всегда нужно учитывать „поправку на рост“. Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.»
«Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.»
«Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником.»
«Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?
Мой ответ:
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
С уважением Оракул.»
«Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов.»
«- У меня есть акции? — Неожиданно эта тема стала мистеру Томпкинсу близка и интересна.»
«Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: „сокращение штатов“, или „в результате уменьшения размеров компании“, или „в целях оптимизации деятельности компании“, или же — и этот вариант был самым замечательным из всех — „предоставляем свободу выбора другой работы“.»
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит немного странно, но это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, делает любого лидера истинным лидером. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.»
«Для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа. — Нутро, сердце и душа? — Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.»
«Мне всегда было интересно представлять себе, как чувствует себя тиран, — и вот теперь я сам стал тираном. Совсем недавно, вы правы. Еще не привык к этой роли, но, кажется, она мне понравится.»
«Все это улучшение процесса, которое так заботит нашего замечательного Просперо и всех остальных сотрудников института, по сути означает прибавление к существующему процессу чего-то нового. Они смотрят на неидеальный процесс и думают: „А вот если дополнить его такими-то навыками и методиками, результаты станут существенно лучше“. Именно так понимают улучшение процесса на первом, втором, третьем и четвертом этажах. Разумеется, они стараются вносить в процесс только полезные изменения, не спорю. Однако на пятом этаже улучшение процесса предполагает нечто совсем иное. Я считаю, что вместо того, чтобы добавлять что-то в процесс, из него надо что-то изымать.»
«Страх в нашем обществе почему-то нельзя демонстрировать. А вот злость можно. Но когда ты испытываешь сильную эмоциональную перегрузку, тебе просто необходимо выплеснуть свои чувства. Именно поэтому люди, испытывающие страх, чаще всего демонстрируют на людях злость и презрительное отношение к другим. Злость становится суррогатным воплощением страха. Конечно, в вопросах поведения детей, семейных проблем, ссор между друзьями и так далее, все не так просто, но когда речь идет о бизнесе, о поведении на работе — это правило срабатывает на сто процентов.»
«В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет.»
«Никаких игр в „дистанционное сотрудничество“. Вы никогда не выполните проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по разным городам и весям. Все вместе.»
«Уныние помогает понять, что на самом деле движет работой. Я хотел бы помочь вам понять причину настроения и извлечь полезный урок.»
«Вы все прекрасно знаете, какая у вас проблема. Кто-нибудь может озвучить ее?»
«Если проект провалится, то будут искать виновных. А участие в совещании дает право алиби.»
«Совещания должны быть короче. Для этого лучше посвещать каждое собрание определенному вопросу, решать который будут не все участники проекта, а только те, которых это непосредственно касается. Таким образом, на собрании будет присутствовать гораздо меньше людей, а остальные смогут заниматься делами, не тратя время на обсуждения, которые их не касаются.»
«Церемония сокращения заседания
1. Руководитель выражает и логически обосновывает желание, чтобы кто-то покинул заседание
2. Вся группа выражает согласие
3. Руководитель называет минимум одного человека, чья работа настолько важна для проекта, что ему лучше покинуть совещание.
5. Группа выражает согласие и этот человек уходит»
«Каждому проекту нужна своя церемония или ритуал. Ведь каждый проект — это живое существо, социологический организм. Не забывайте каждый раз выполнять все шаги, пока церемония не станет для вас естественным атрибутом любого совещания.»
«Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.»
«Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.»
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас.»
«Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.»
«— … Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты — наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?
— Разве нет?
— Нет. Проснись же, ёлки-палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.
— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну… даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти…
— Нет, опять не то. Не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!
— Что?
— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твоё доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.»
«Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта.»
«На людей можно давить, но они не станут от этого быстрее соображать. Сверхурочная работа — верный способ снизить производительность: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки… а также потеря времени в течение обычного рабочего дня. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на работе, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление призвано решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.»
«Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.»
«Примите мои поздравления, сэр. Должно быть Вы заработаете на этом кучу денег. То есть еще одну кучу, я хотел сказать.»
«Меня еще иногда называют „человек, у которого нет неопубликованных мыслей“.»
«Команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.»
«Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.»
«Дорога к мудрости проста,
Как этот краткий стих:
Ошибки смело совершай —
И станет меньше их.
Пит Хайн.»
«Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.»
«Итак, я ваш начальник. Вы говорите мне, что десять человек разработают программное приложение за один год. Но я хочу, чтобы вы справились быстрее, поэтому предлагаю вам взять в проект двадцать человек вместо десяти и закончить его за полгода. Что скажете? Мистер Томпкинс нахмурился: — Скажу, чтобы вы пошли на озеро и утопились.»
«<***> в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу.»
«Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом.»
«Все коты — циники. Такова уж их природа.»
«Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.»
«Любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.»
«И все же хотелось бы представить, что где-то на земле есть место, где цель проекта — качество, а не сроки. Но, наверное, такого не бывает.»
«Аристотель называл свою технику „Код — в последнюю очередь“, и состояла она в том, что сам процесс написания программного кода откладывался на самый конец проекта. Минимум сорок, а то и шестьдесят процентов времени должно было уходить на низкоуровневое проектирование — тщательное и детализированное. Количество времени, которое нужно для отладки и исправлений, прямо пропорционально количеству ошибок.»
«Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.»
«— Аристотель, а ты что думаешь по этому поводу? — тут же обернулась к ним Белинда. — Почему разработчики не бросают проект, даже если давление на них постоянно растет, а сроки сдачи становятся все менее реальными?
— Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
— Как коты, — ввернул мистер Томпкинс.
— Точно, как коты.»
«Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.»
«При увеличении команды всегда нужно учитывать „поправку на рост“. Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.»
«Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.»
«Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником.»
«Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?
Мой ответ:
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
С уважением Оракул.»
«Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов.»
«- У меня есть акции? — Неожиданно эта тема стала мистеру Томпкинсу близка и интересна.»
«Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: „сокращение штатов“, или „в результате уменьшения размеров компании“, или „в целях оптимизации деятельности компании“, или же — и этот вариант был самым замечательным из всех — „предоставляем свободу выбора другой работы“.»
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит немного странно, но это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, делает любого лидера истинным лидером. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.»
«Для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа. — Нутро, сердце и душа? — Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.»
«Мне всегда было интересно представлять себе, как чувствует себя тиран, — и вот теперь я сам стал тираном. Совсем недавно, вы правы. Еще не привык к этой роли, но, кажется, она мне понравится.»
«Все это улучшение процесса, которое так заботит нашего замечательного Просперо и всех остальных сотрудников института, по сути означает прибавление к существующему процессу чего-то нового. Они смотрят на неидеальный процесс и думают: „А вот если дополнить его такими-то навыками и методиками, результаты станут существенно лучше“. Именно так понимают улучшение процесса на первом, втором, третьем и четвертом этажах. Разумеется, они стараются вносить в процесс только полезные изменения, не спорю. Однако на пятом этаже улучшение процесса предполагает нечто совсем иное. Я считаю, что вместо того, чтобы добавлять что-то в процесс, из него надо что-то изымать.»
«Страх в нашем обществе почему-то нельзя демонстрировать. А вот злость можно. Но когда ты испытываешь сильную эмоциональную перегрузку, тебе просто необходимо выплеснуть свои чувства. Именно поэтому люди, испытывающие страх, чаще всего демонстрируют на людях злость и презрительное отношение к другим. Злость становится суррогатным воплощением страха. Конечно, в вопросах поведения детей, семейных проблем, ссор между друзьями и так далее, все не так просто, но когда речь идет о бизнесе, о поведении на работе — это правило срабатывает на сто процентов.»
«В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет.»
«Никаких игр в „дистанционное сотрудничество“. Вы никогда не выполните проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по разным городам и весям. Все вместе.»
«Уныние помогает понять, что на самом деле движет работой. Я хотел бы помочь вам понять причину настроения и извлечь полезный урок.»
«Вы все прекрасно знаете, какая у вас проблема. Кто-нибудь может озвучить ее?»
«Если проект провалится, то будут искать виновных. А участие в совещании дает право алиби.»
«Совещания должны быть короче. Для этого лучше посвещать каждое собрание определенному вопросу, решать который будут не все участники проекта, а только те, которых это непосредственно касается. Таким образом, на собрании будет присутствовать гораздо меньше людей, а остальные смогут заниматься делами, не тратя время на обсуждения, которые их не касаются.»
«Церемония сокращения заседания
1. Руководитель выражает и логически обосновывает желание, чтобы кто-то покинул заседание
2. Вся группа выражает согласие
3. Руководитель называет минимум одного человека, чья работа настолько важна для проекта, что ему лучше покинуть совещание.
- Важно отпустить того, чья работа превыше всего, потому что за время отсутствия он может сделать что-то гораздо более важное для проекта.
- Это единственная причина. И все должны знать это.
5. Группа выражает согласие и этот человек уходит»
«Каждому проекту нужна своя церемония или ритуал. Ведь каждый проект — это живое существо, социологический организм. Не забывайте каждый раз выполнять все шаги, пока церемония не станет для вас естественным атрибутом любого совещания.»
Клуб развития бизнес-ориентированного мышления
Все фотографии, тексты и видеоматериалы принадлежат их владельцам и использованы для демонстрации. Пожалуйста, не используйте контент шаблона в коммерческих целях.
