Критическая цепь

Ключевые идеи

Мир затрат и прохода
Компания – это цепь, отделы – звенья, а стоимость – вес.

В мире затрат локальное улучшение снижает вес звена (и всей цепи). Любая экономия в отделе повышает эффективность компании.

Для мира прохода важна прочность цепи и связи между звеньями. Усиление сильного звена бесполезно для прочности цепи. Слабое звено – это ограничение всей системы, часто политика. Для повышения результативности компании нужно усиливать слабое звено.

Мир затрат и прохода всегда конфликтуют между собой.
Менеджеры обязаны снижать затраты, одновременно повышая проход. Улучшение локальных результатов не решает глобальных задач бизнеса. Проход требует системного подхода, а не локальных улучшений.

Например, разные оценки завершения проекта требуют поиска ошибок в исходных посылках, а не компромиссов. Компромисс – это усреднение, а не решение проблемы. Конфликт показывает неверность действий одной из сторон.

Слабое звено
Слабое звено – это ресурс (политика использования ресурса), чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем.

Ограничения бывают физическими или управленческими ошибками. Ограничение найдено верно, если проблема – это конфликт 2-х необходимых условий.

Три механизма разбазаривания подстраховки
1. Студенческий синдром – спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту (тратим подстраховку до старта).
2. Перепрыгивание от задания к заданию удваивает время выполнения каждого из них.
3. Зависимость между элементами проекта с фиксированными датами старта вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени.

Показатель измерения прогресса проекта
Показатель освоенного объема проекта не соответствует критериям:
1. «Показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое».
2.«Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания»

Поэтому для измерения прогресса проекта необходимо и достаточно измерять срок критического пути и критической цепи.

Шаги процесса сфокусированности в мире прохода
Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.
Шаг 2. решить, каким образом максимально использовать ограничение(я) системы.
Шаг 3. Подчинить все остальное принятому решению.
Шаг 4. Развить (расширить) ограничение(я) системы.
Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то не допустить инерции и вернуться к шагу 1.

Цитаты из книги

Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.

– Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так
много времени на то, чтобы завершить последние десять процентов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли важность критического пути. Я нашел врага – это я сам. Это я готовлю все отчеты о прогрессе проектов!

Когда данные неточны, пытаться дать точный ответ - это ошибка.

Неопределенность - это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.

Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого.

– В начале месяца, – поясняет Джонни, – мы контролируем
затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!

«Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем прогресс проектов, показатель делает почти прямо противоположное.
«Критерий номер два: показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов.

Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.