Собеседование и прием на работу. Повышение производительности. Управление рисками. Игра в защите
Собеседование и прием на работуГлавнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу
- Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром. В наибольшей степени последнее.
- Не пытайтесь нанимать людей в одиночку – гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
- Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции подождут до следующего проекта.
- Попросите наводку: человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
- Больше слушайте, меньше говорите. Если во время долгой паузы в разговоре просто смотреть на собеседника, человек начинает говорить и сказанное им в такие моменты представляет наибольшую ценность.
- И все это сработает лучше, если вы слегка подтасуете колоду.
Повышение производительности- Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.
- Повышение производительности – результат долгосрочных усилий.
- Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат – обман.
Управление рисками- Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
- Создайте список рисков для каждого проекта.
- Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
- Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
- Для каждого риска определите показатель – симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
- Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!».
- Создайте доступные, возможно анонимные, каналы для сообщения плохих новостей начальству.
Игра в защите- Сокращайте потери.
- Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
- Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
- Не создавайте новые команды без необходимости. Лучше привлеките к работе уже сложившиеся команды.
- Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта. Если они сами этого хотят. Чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
- Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе – это одна из основных целей любого проекта.
- День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
- Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
Читаем книгуГлава 7 Подбор персонала
Глава 8 Знаменитый доктор Риццоли
Глава 9 Марков, генерал в отставке